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2011年前后，移动互联网带来一轮 SaaS 的热潮。2014-2015年，是 SaaS 的新一轮爆发，资本积极入局，带动整个行业热闹非凡。但好景不长，2016年，SaaS 行业呈现出高开低走的状态，大起必有大落，这一年只是“降温”的开始。凛冬将至，黑夜降临。真的是“寒冷使人清醒”，无论是创业者，还是投资人，从2016年到2018年，他们越来越冷静，甚至，资本出现了逃离。潮水退去，真正能让自己站稳脚跟的是好的产品和服务好客户。2019年，所有人的目光又聚焦到企业服务领域，赛道越来越明晰，在大浪里活下来的企业，奋力“搏杀”，脱颖而出，也让资本看到了真正的 SaaS 模式，看清楚了 To B 的“慢”。北森扎根人力资源领域，从2002年成立，到现在十八年，发展到近2000人规模；销售易埋首 CRM 领域，从2011年成立，到现在九年，发展到700人左右规模；
GroingIO 立足数据领域，从2015年成立，到现在五年，发展到300人左右规模。
置身于 To B 领域，没有成功的捷径，只有扎实迈步，是“熬”出来的甘甜。
全文整理自6月10日，销售易主办的行业对话“下一阶段，中国 SaaS 企业如何破茧，实现可规模化增长”。由崔牛会创始人 崔强，销售易创始人 史彦泽，北森 CEO 纪伟国， GrowingIO 创始人 张溪梦和经纬中国合伙人熊飞参与。
2014年以后，资本涌入 SaaS 市场，整个行业氛围在现在看来就是“浮躁”。喧嚣过后，落寞不堪，这便是时隔两年后（2016年）的行业景象。2016年到2018年，SaaS 企业出现了“乏力”感，明显的映射到增长乏力，融资乏力。当昔日的投入，并没有迅速得到回报时，资本也转身（暂时）离场。经纬是比较早涉足 To B 领域的投资机构，而在他们所经历的过程里，对创业项目的评估标准也在随之变化。从2013年到2017年，经纬在国内看投资项目，首先主要看大的方向的产品。所谓“大的方向的产品”，也就是参考国外发展比较好的 SaaS 企业，如 Workday、Slack 等。其次是寻找优秀的产品，包括产品设计和理念让人印象深刻的企业，诸如销售易、北森、GrowingIO。2018年，产品要求商业化，经纬在选择投资项目时，会参考其续约率、LTV、ARR，以及标杆客户的使用情况，客户是将产品用在核心场景，还是非核心场景。现在，企业服务的创业企业收入奔到了几千万到亿级，开始从求量到求质的转变。投资机构的评估标准也在随之变化。2015年3月，销售易完成经纬领投的1500万美元 C 轮融资。而就在这一年，销售易宣布正式进入了 PaaS 时代。从 SaaS 到 PaaS，销售易的投入可谓是“重金”。之所以如此重视 PaaS，销售易创始人史彦泽解释为，2015年之前的几年，普遍都是标准化的（SaaS）产品，但那时标准化产品很难满足客户需求。CRM 是流程化很强的产品，对不同的行业，涉及到线索、现金等流程的差异性很大。标准产品仅能满足小微企业使用，一旦面对中大型企业使用时，就会收到很多投诉。销售易最初想学 Salesforce，先做小微企业客户市场，到企业发展到一定规模时，再做 PaaS。但他发现，国内的情况与国外不同。在国内，中小微企业市场的付费和留存都面临巨大的挑战。因此，中大型客户市场是销售易势在必行的领域，而要拿下中大市场，最重要的力量就是 PaaS。于是，销售易开始了对 PaaS 的重投入。在史彦泽看来，即使回过头来再选择一次，他也会做同样的决定，只是，在方法上会做一些调整。基于那个时候人们的认知，以及人才的能力，与现在相较而言，有差距。但是，创业路上，有些节点必须经历，有些“坑”也必然要踩。只是站在现在的时间点，反观过去，对创业者而言，曾经有很多事情可以做得更好。就像一个人若没有下水游泳，便不知道水的深浅，也就不会知道自己能游多远。对 SaaS 企业来说，大客户、中小客户，这是一个抉择。正如销售易那般，专攻大客户市场，是北森在2013年组团到美国学习之后，回国的一个重大决策。同时，北森的产品线从单一延展到多个。纪伟国说， 人力资源产品天生就是多模块，客户希望在一个系统里能买到多个模块的应用，比如招聘、入职、基础人事、薪酬绩效等。实际上，客户在一个系统里购买多个模块的成本是最优的。如果不同的模块从不同的供应商处购买，每个模块10万元，4个模块的费用是40万元。而若在一个系统里购买，可能只需要20万元。此外，企业采购多个模块，若不在一个系统里，对人力资源数据整合分析是一个难点。用纪伟国的话来说，“中国的 HR（人力资源）软件，单个模块没有什么生存空间，最终都要走向一体化的。”而从产品投入和复杂程度来看，一体化是 HR 软件面对的最大挑战。就在国内形势“一片大好”的2015年，一直在硅谷工作的数据方面的专家张溪梦从 LinkedIn 离职，回国加入了 SaaS 创业热浪中，5月成立 GrowingIO，7月就拿到了经纬中国的投资（数百万人民币，天使轮）。作为一名“海归派”创业者，张溪梦已走过5年，从他聊的内容里，可以得到三个关键词：幸运，嗨（亢奋），冲突。幸运的是，他开始创业就拿到了融资，不用因为资金问题痛苦和纠结，可以集中精力做好产品。当时他们做的是单点的、简单的、在云端的产品。“嗨”（亢奋）的源头是，从他创业到2017年之前，创始团队、投资人，以及整个市场，都表现出亢奋的状态。他说他们团队开会到晚上十一二点，会议结束还去撸串儿。可是，2017年起，SaaS 模式（云端和订阅）和一些客户的传统模式的冲突暴露出来。客户会质疑云端的安全性，是否还能二次开发等问题。一系列的问题背后，所反映的是产品本身的不完善，还需要能满足复杂的客户需求。因此，在经历了简单粗放的发展以后，客户的深度需求开始显现。由冷静到恢复常态，2019年成了 SaaS 行业的回归年。资本去而复返，SaaS 企业也通过“自我造血”，渐渐摸索出了自己的增长模式，从混沌走向明朗。在这个过程中，虽然很多创业企业都有国外的SaaS学习对象，但国内外市场的差异，也摆在了眼前。因此，在学习的过程中，“照搬”是行不通的。从海外回来的张溪梦说，他在美国首先学到的是“以客户为中心”。他所看到的差异是：美国的流程相对固化，培养出的人才，能够用工具解决商业问题，人与软件（工具）有高度的协同。而国内客户需求多元化，因为国内的客户和软件尚未形成标准化和规范化的体系。包括客户组织能力，软件厂商的产品对客户应用场景的理解能力，都没有达到一定的契合度。在美国市场里，有固定的流程，用确定的产品解决确定的问题，相对容易。而在中国市场里，用确定的产品解决不确定的问题，是很大的挑战。国内的 SaaS 有管理型和工具型之分，销售易属于管理型 SaaS。这类软件的使用，需要客户有流程认知，也需要专业的人才负责推进。要让客户意识到流程问题，SaaS 企业的成本付出里就还隐含了一项教育成本。此外，美国的 SaaS 领域划分极细，他们的软件是将单点做到极致。客户的一条流程里，可以用到多个 SaaS 产品。史彦泽用他的亲身经历来验证了：在国内，SaaS 软件要做的事情很多。比如客户在CRM流程里，想要看见报表和分析，软件厂商就得在原本的流程里加入 BI 的能力。否则，这个软件很可能被客户否定。也因此，销售易最终搭建了一个平台出来。如上所述，除了教育（客户的）成本，又增加了一项研发成本。管理型 SaaS 多数都会从单点（单一）产品模块，通过自研走向一体化。而工具型 SaaS 就会选择通过通过生态的方式与其他产品整合。之所以有这样的差异，也是因为管理型软件产品之间有大量紧密的数据关联，集成的成本非常高昂。在整个行业里，SaaS 面对的不仅是客户侧、资本侧的挑战，还有与传统 IT 供应商分食市场的挑战。
新基建、数字化一度是今年的热词，所有企业都在往上靠。而“新”所对立的是“旧”，以制造业为代表，企业纷纷走上了转型之路。对“云”的认知和接受度随疫情的影响也在逐渐提升。
销售易比较大的客户群体便是智能制造业。在这个行业，需要关注客户的设备、前端营销运营体系，如何在不变的价值里，通过新技术，获得有效服务？
行业的巨大增长需要新型的理念和新型的技术，从曾经的信息化到现在的数字化，给客户赋能对于 SaaS 来说是一个机会。
SaaS 的租赁模式，成本比传统软件低，客户也接受。而客户在给到厂商的挑战是他们不接受云。好在北森通常遇到的客户里，有70%是接受云的。
相对于销售易和北森，GrowingIO 更偏工具型。现在讲“数字孪生”，线下流程需要通过线上数字化的方式映射。以前是靠管理提升绩效，现在是通过数字化来提升管理和绩效。
内顾组织：增长、精细化运营
行业变化，裹挟着创业者的步调前后游弋。 而真正的强大，是来自自身的坚定。企业增长的驱动因素，客户的服务能力，产品与市场的匹配度，组织结构的合理性，更像五脏六腑一般，牵动企业的成长。
企业是否健康，在投资人和创业者的心里，各有一把标尺衡量。从投资人的角度来看，熊飞说，软件行业未来几年，越来越会百花齐放。工程租赁行业正在蓬勃发展，现在人越来越少，也越来越贵。以前，大家觉得软件有 OA 就好了，但现在不只有 OA。过去的3-5年，行业对企业的评判标准从“长得胖”向“长得壮”转移。之前，虽然产品线不丰富，但依然可以通过一些途径销售出去，由此获得一定的销售额。同时，早期的资本市场也并不完善，那时候资本主要看企业的销售额，如果这个数值高，估值也随之上涨。近两三年，资本越来越理性。企业长得壮，多锻炼、新陈代谢快，身体健康，在寒风里能活下来。此外，长得胖，很难变成长得壮。长得壮，很容易越来越好。也就是说，小而强很容易变成大而强，大而不强很难变得大而强。这一点，企业与人是相通的。关注的指标：
一是续约率。而续约率又分用户续约和金额续约。
用户续约率：To 中大客户，续约率在80%以上，To 中小客户，续约率在70%以上；
金额续约率，To 中大，续约率在90%以上，To 中小客户，续约率在80%以上。这才符合小而强。
二是用户长期生命价值，在2～3左右。
三是毛利率，70%～80%以上。
四是客单价，每年逐步增长。代表给客户的价值越来越多，客户越来越高端。
从创业者的视角来看，健康企业的核心指标万变不离上述四个。企业如何让自己健康、长壮？史彦泽所看到的是，2015年左右，整个行业是热闹和兴奋的状态。虽然美国发展在前，有一些成熟的指标，但国内那时很多企业在热潮之下，没人关注指标，大家认为中国与美国的市场不一样，玩法也应该不一样。因此，在那个时间节点，基于竞争、基于市场反应，大家的方向被带偏，很多企业通过一些手段让自己“虚胖”。2018年，业界的声音是“资本寒冬”，实际上是大家意识到，要思考如何让自己的“虚胖”真正变得“壮”。值得思考的是：如果创业者是健身者，那么，谁是开健身房的呢？无论是“虚胖”还是“长壮”，说到底，都是为了企业的“增长”。如何实现可规模可复制的增长，什么样的增长方式才是适合中国 SaaS 企业的方式？我们常听到在谈 SaaS 增长时，必然会谈到的一个词——PMF（product market fit）产品市场匹配。如何判断公司已达到产品和市场的契合？PMF 是2007年网景公司的联合创始人 Marc Andreessen 提出来的。
在北森，产品研发出来，要真正推向市场有一个过程。纪伟国将这个过程分为三个阶段：第一阶段是可用性阶段，会找10个客户使用，要让客户能用。第二阶段是完成20～50家付费客户，销售人员不介入（这很关键），但可以推荐线索，都由产品人员来完成，低价销售，包括实施交付方案。第三阶段是定价，交给销售人员售卖。当有一两百家客户之后，各指标（留存率、续约率）都比较高的时候，才达到 PMF。他们之所以在第二阶段让销售人员不介入，是因为销售人员的目标与产品人员的目标是不一样的。销售人员是为了钱，当产品卖给客户之后，在使用上出现了问题，销售人员就会与产品人员产生冲突，进而产生“部门墙”。部门墙，企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的一种无形的“墙”。
史彦泽则认为，企业每条产品线的成熟度不一样，单一产品和产品线差异也很大。在国内，目标市场实际上并没有与产品进行深度验证。一旦大家觉得产品不错，就会开始启动销售，这就是一个“坑”。这时候，如果一个产品不够成熟，在好的销售人员手里，也会被卖掉。最后，让这个产品的口碑受到影响。另外需要注意的是，SaaS 企业因为研发的时间和成本投入，当企业认为产品可以满足客户使用时，他们就急于将产品推向市场，并且复制、扩张，“制造”出“虚胖”的样子，这是一种不健康的状态。无论是单一产品，还是多产品线，都需要 PMF，考量如上提到的几个核心指标。而在规模扩张和保持健康层面，企业需要面对一个平衡点，就是应该不计成本地扩张规模，还是寻求成本和效率的平衡？ 在这个考量上，北森、销售易和 GrowingIO 都提到了一个词——精细化运营。张溪梦谈到了他以前在 LinkedIn 的经历，他们会每天早上8点到客户办公室，给客户做培训、答疑。在初期，他们还会帮助客户设计解决方案，并且要告诉客户坚持将一些实施步骤做到位。也因此，他感受到在数字化的过程中，非常重要的一点就是将整个流程做到位。精细化运营的基础是人的认知，流程和工具的配合，以及管理层的决心。需要团队、各岗位之间的协作和利益划分的平衡。北森很早就开始搭建客户成功团队，在他们摸索出的经验里，纪伟国说，“精细化运营是客户服务的基础。”实际操作上，北森会在客户的早期，给它建立客户成功的规划，定期沟通使用情况。然后逐渐进入签约客户成功，争取到售卖。包括前期的交付，以及后面能真正帮客户解决问题。
所有的操作都有一个前提，战略上首先要确定主攻哪个市场，然后产品、方案、实施都要匹配这个市场。当选定了正确的市场，产品、实施顾问、方案都准备妥当，加上客户成功的理念和文化，以及数字化精细运营，这就能让客户需求的满足程度、续约率等达到良性状态。与销售紧密相关的，是市场。史彦泽的想法是构建 Sales Marketing Machine（市场/销售的工作机器），它是一个大漏斗，最顶层是市场活动，当企业投入一定的费用后，开始漏出销售线索，接着由销售人员跟进，不断转化。销售人员的业绩随转化率的提升而增加。实际上，在操作的过程中，很有难度。这当中涉及到如何设计一套可规模化、可增长的体系。“合适的人”是关键。有的 SaaS 企业通常会在一些知名的企业里找销售人员，有些销售人员的优秀，其实来自于品牌的影响力。当他们进入 SaaS 企业时，他不能帮助搭建出一套完整的销售流程。销售的可复制性也来自于细节的设计，讲求方法论、工具和培训等。当 SalesVP 们说“体系不重要，先拿单”时，体系建设被搁置，直到被一拖再拖到 PMF 达成，要发力推广时，就会发现体系到处“漏水”。企业从创业到发展，组织会有一个逐渐扩张的过程。目前，北森规模在2000人上下，销售易有700人左右，GrowingIO 有300人左右。它们正好代表了不同的发展阶段，每个阶段都会有相应的组织战略和挑战。北森是人力资源的头部选手，他们的经历和感受相对会更加深刻。从北森的经历里，纪伟国提到了四个阶段：当1000人以上的规模时，企业可能会有七八个VP，这时需要给不同的部门制定不同的KPI，以便在组织会出现分歧，有相应的机制和流程处理。比如，当客户遇到问题时，反馈到相应部门，若部门之间权责不明确，就会出现内部“撕扯”，稍不注意，一个月过去了，最后受伤的还是客户。所有人都想以客户为中心，却都做不到以客户为中心。这里最重要的是建机制、建流程。当超过2000人时，企业又是一个新的增长阶段。但每一个阶段，都需要度过组织难关。而当企业发展到超过1000人，甚至2000人以后，运营已进入深水区，作为投资人，能提供的建议就不多了。熊飞说，除了给创始人更多行业信息，就是力所能及地介绍更加优秀的人才和资源。可以学习华为这样的智力型公司。北森18年，销售易9年，GrowingIO 5年，三位创始人通过各自的发展路径，描绘出了企业的增长曲线，以及未来他们的预期。从销售易的增长曲线来看，早期的销售易主打中小市场，健康度相对较低，随着主要目标调整到中大型企业市场，有了一定增长，但相对的，服务中大市场，做平台，销售易得投入也巨大。而北森的增长曲线，有两段阶梯发展。2013年是一个节点，在那之前是稳定发展。2013年以后有40% 的增长，2017、2018年都有50% 以上的增长。这样转变的源头是2013年将目标客户市场转移到大客户。而2019年是另一个节点，企业人数增多、产品线增加，以及产品与市场的匹配度打磨，让北森进入了调整期。疫情之下，企业数字化步伐加快，纪伟国看到了更好的未来。GrowingIO 的增长曲线里，是起伏向前的过程。张溪梦的解释为，企业第一年（2015年），专注做产品，人和业务没有太大变化。到第二年，出现了爆发增长；而第三年，产品复杂度增加，人员扩张，增长受到影响；第四年，有了多产品线，需要第二个产品给客户服务。客户生命周期的管理，对团队的要求更高，挑战更大。面对自己所投企业的增长曲线，熊飞说，收入是客户价值的一种本质。做客户价值就是做收入，但做收入有时反而会违背客户价值。客户价值的创造不是一蹴而就的，而是稳扎稳打的增长曲线。